给业务员“刺激”还是平台？

如何做销售？许多企业是依靠业务员的个人能力，用底薪加奖金甚至分成来刺激业务员发挥个人能力，实现接单的目的。但是艾比森公司不屑这种做法。

    艾比森是谁？深圳艾比森实业有限公司是一家做LED光电显示工程的综合运营服务商。做这样的服务的企业，在深圳就有300多家，在全国就更多了。这个行业当然是一个朝阳行业，但是面对残酷的竞争，艾比森给业务员的是平台，而不是小恩小惠。

    靠给业务员小恩小惠，或者奖金，或者提成等激励机制，是一种办法，但不是最好的办法。在这样的激励机制下，业务员表现的是自己的才能，自己的文化，自己的理念，甚至包括自己的小聪明的一些做法。这些做法，有些是不诚实的，是虚头巴脑的，是急功近利的。艾比森的营销老总任永红比喻说，这样的做法，可能一时有利，但是它对企业的增长会起破坏性作用，因此艾比森拒绝它。

    任永红举了一个简单的例子，他说，在客户面前我们坚持说真话。有次合作伙伴来公司考察，展厅有AB两种产品，A产品优于B产品，价格也高于B产品，但由于终端用户选择B产品，合作伙伴要我们讲B比A好，我们严辞拒绝。我们这样做反而获得了客户信任，下了个300多万的订单，最后成了我们忠诚的老客户。由于艾比森诚信的作风，受到了老客户赞扬，转介绍生意的情况比比皆是。但是如果让业务员按照自己的意愿来做，常常会做出对公司将来发展不利的事情。

    他还举了一个例子：国内很多中间商，打电话来说，品质其实都是一样的，价格是多少？最低价是多少？这种人我们不理他，品质能一样吗？这种人首先对自己的客户不负责任，买了东西后，为了追求最高的中间利润，一味找最低价格。价格低从哪里来？来自成本的压缩，从品质上压缩，服务上压缩。对买家来说，他真正关心的是服务，你卖得价格再低，他还是希望卖家能承诺他的服务。但国内有多少供应商能承诺他的服务？一再压缩价格、降低成本，最后把服务这块费用也压缩没了。任何产品没有服务都是不可思议的一件事，最终把有的客户也丢了。如能把售后服务跟售前服务做的一样好的话，就不容易丢失客户了。

    那么，艾比森这样的企业，在培养自己的业务员的时候会怎么做呢？任永红介绍，“作为企业我们有一个好的平台，能让员工尽情发挥，能让客户信得过我们，找我们买东西，甚至选定我们的品牌，这就是我们对员工最大的支持。”

    平台的具体含义是什么呢？企业对客户的培养，企业对市场的推广，企业对广告的大量投入，这些都是平台的内容。任永红认为，“在业务上我们不是一味通过小恩小惠去满足业务员的需求。这不是对业务员真正的负责，不是对他们真正的关心。真正的关心、支持是通过市场营销的大力投入，让业务员有源源不断的信息来源，在我们产品质量过硬的基础上，业务员能签到大量的单，只有这种支持才是良性的、负责任的。所以我们不遗余力通过方方面面的努力去打造一个平台。如果业务员是一艘航空母舰，我们就给他提供一个航空母舰的航道；如果业务员是一个马达，我们就给他提供足够的燃料；如果业务员是一个不怕苦和累的钻头，我们也会把他放到合适的岗位上去，发挥他的聪明才智。我们在不遗余力地为业务员打造一个能吸引更多买家的平台，只有这样，我们才是负责任的。”

    这就是艾比森的独特的做法。艾比森面临的企业竞争很厉害，他们的单子又动辄是几十万上百万的单子。在这样的情况下，艾比森能够处乱不惊，反而对业务员灌输企业理念和企业文化，这是很不容易的。我看这个小企业的业务员，平时有机会被组织去参加陈安之的培训，有机会听到企业请清华教授来企业的分析讲课，有机会去国外感受最先进的同行的做法，同时优秀的业务员也有机会得到企业承诺的股份分配，这些都反映了这个小企业的鸿鹄大志。我想，这样的企业进入这个行业的世界最先，是早晚的事情。