据说地球上有一种叫做旅鼠的动物，当他们原来居住的家园食物耗尽之后会选择集体迁移。但是，当他们成群结队地来到海边的悬崖峭壁之后，望着令人向往的彼岸，他们毫不犹豫地跳了下去，最后全部葬身于海底。

    2004年12月8日，当联想集团以12.5亿美元的高额代价收购了IBM全部PC业务的时候，它面临着的可能就是旅鼠的命运。当时的联想集团董事长柳传志还能够清晰地记得，当他第一次西装革履地去参加IBMPC 在中国举办的经销商大会的时候，他只能坐在最后面的位置上。在收购之前，联想还只是一家彻头彻尾的本土企业，所有的收入都来自中国市场，却一个猛子扎进了变幻莫测的大海之中，等待联想的到底是生存还是毁灭？

    在过去的10年间，巨大的成本比较优势使得全球制造业转移到了中国，巨大的市场潜力造就了一批本土的制造业巨头。联想、TCL、海尔等中国企业以贸易起家，以低成本制造为基础，崛起于自主品牌，成为行业的领头羊。

    下一步该怎么走？他们不约而同地选择了国际化。为了缩短这个漫长的过程，一些中国企业又做出了更为冒险的决定——通过并购迅速壮大自己，完成西方企业几十年才走完的国际化旅程。一时间，TCL并购了汤姆逊彩电和阿尔卡特手机、京东方收购了韩国现代的液晶生产线，联想的收购则是这一系列“中国式收购”的高潮。

    可是，买来的就是金子吗？TCL收购了汤姆逊的 CRT彩电业务，却发现技术的变革使得CRT很快就被消费者所抛弃；京东方收购了五代的液晶生产线，而日韩厂商却正在完成向七代甚至十代线的迁移……由于缺乏对全球大势的敏锐感觉，这些看起来很像金子的资产到了中国企业手中没多久就露出了废铜烂铁的原型。

    即使买到的确实是像IBMPC这样的“金子”，中国企业的国际化就一定能够成功吗？也未必。要知道，“卖的是过去，买的是未来”，如果中国企业不具备整合和运营全球化资源的能力，再好的金子也会变质。

    完成收购之后的联想马上就遇到了整合的难题。一开始，中外员工连沟通都成问题，开会还要通过翻译。文化上的融合则更为困难，一部分IBM员工由于难以适应联想的文化而选择了离开。品牌的迁移也是大问题，如何才能将备受推崇的ThinkPad从“IBM制造”切换到“联想制造”？除此之外，供应链的整合、信息系统的对接、运营模式的转变、职业经理人的培养……这些事情哪一件联想都没有做过，却不得不去做。在这里，中国本土的很多经验都失去了作用，很多东西都需要重新摸索。

    在整合的过程中，联想遇到了很多挫折——欧美市场出现了全面亏损，新推出的产品没有得到市场的认可，全球供应链的整合力不从心……无论哪一件都可能使得之前的努力付之东流。令人惊奇的是，在一些海外并购的中国企业开始在海外市场实施“敦刻尔克大撤退”之时，联想却不仅熬了过来，而且看到了胜利的曙光，这又是什么原因呢？

    显然，正确的人才能做正确的事情。并购完成之后，联想首先稳住了IBM原有的管理团队，随后又引进了富有国际管理经验的阿梅里奥等职业经理人，全球人才为我所用，从而搭建了一套高效的流程和管理架构，保证了联想的海外业务没有崩溃。而一些中国企业失败的首要原因就是没有找到合适的国际化人才。

    这里我们也不能忽视联想原来就相当不错的管理基础。当别人还处在“小米加步枪”的经营方式的时候，联想就已经建立起一套先进的信息化系统；当别人还在依靠老板的个人喜好选择管理人员的时候，联想就已经建立起了一套全方位的人力资源考核体系。正是因为如此，联想才没有“输在起跑线上”。

    如今，当联想董事长杨元庆熟练地用英语与来自全球的各大区域高管交流的时候，新的联想已经变得更为自信，它已经开始向海外输出中国的交易型模式了。

     美国学者布鲁诺（BrunerR.F）曾经研究过数千起并购案例，发现并购成功的概率只有六分之一，却有30%的并购造成了严重的财产损失。这还是全球发达国家的成功率，中国企业并购的成功率恐怕还会更低。虽然现在我们还不能说联想的收购已经取得了成功，但是至少我们可以说，联想的经验和教训将会带给中国企业很多启示，也将成为值得我们珍惜的宝贵财富。